前言

每个人都希望能在优秀的团队中工作，每一管理者都希望能领导一支优秀的团队，我们总能听到一些传奇的团队，但是优秀离我们总是觉得很遥远，羡慕之余我们是否考虑过如何才能成就一个优秀的团队。一个优秀的团队不仅需要一位优秀的管理者，同时还需要每一个成员的共同努力。每个人都有自己对优秀团队的标准，下面是我个人的经验和想法。

1. 高效团队的特点

在团队构建-面试中我强调如何发现优秀的人才，优秀的人才是优秀团队的基础，人对了，那么在接下来的工作过程中将带来巨大的经济效益，而这些效益远远大于招聘的成本（这就是为什么我如此强调招聘的重要性），否则你还需要花大量的时间和成本来培养员工的基础（技能、素质和创造力等）。当然优秀的人才只是构建优秀团队的前提，因为团队的效率并不是简单1+1=2的结果。理论上团队的合作是会产生内耗的（冲突、沟通、依赖等），所以如果团队没有一个正确的引导和管理，最后的结果很可能是1+1<2。

好的团队是需要持续经营和不断改进的，不是简单的将人和事一一对应，然后通过一刀切的流程规范去约束所有的人（这是流水线的管理方式）。优秀的团队它的成员一定是多元化的，而成员通过不断的磨合产生最终的默契。如何建立一个优秀的团队，首先我觉得应该由团队内部通过讨论，讨论出自己心目中优秀团队应该符合什么样的准则（团队自身就是优秀团队需求的制定者），然后以此作为行动准则去执行。如果你招聘的是优秀的人才，请相信他们对优秀团队的定义，他们会对优秀的定义更严格。这些准则可以根据团队的不同阶段进行细化和调整。下面是我认为优秀的团队至少应该具备以下几个特征，我们可以根据这些特点来定制准则。

1.高效沟通

团队是由有着共同目标的不同个体组成，为了完成共同的目标我们需要共同合作，而合作的桥梁就是沟通。沟通是把双刃剑，好的沟通不仅可以提高团队效率，而且可以创造附加价值，当然沟通自身也是种内耗，低效沟通甚至会导致最终的结果南辕北辙。好的沟通通常包含两个特征准确性和及时性，所以扁平化的组织架构能够很好的保证团队与团队之间以及上级与下级之间的有效沟通。其次团队的规模也非常重要，就像Amazon提倡的两个皮萨原则（Two-Pizza Team），团队的人数（7±2原则）的规模不能多到两个皮萨还不够吃的地步。两个皮萨原则不仅为了让团队内部能更深入的沟通，还降低了管理成本（团队的合作更透明，责任更明确，管理的成本必然降低）。团队沟通的方式也是多样化的：邮件、及时通讯工具、会议等。每种方式都有自己的优缺点，可以根据实际情况选择，我的原则是能当面的就不要用书面的，能不开会的就不开（这里我不是排斥会议，而是想强调会议的沟通成本非常高，所以安排会议和参会人员都要有明确的目的性，会前要带着问题或解决方案参加会议，会议要控制范围和时间，会后要做好总结，否则就是浪费大家的时间）。

2.不断反思

只有不断进步和成长的团队才是优秀的团队。注重培养团队的成长性思维，要学会发现问题，并且不断的反思。人的进步就是一个迭代的过程：发现问题，现有的模式或技能不能解决这个问题，学习创造新的知识或方法，应用新的知识解决问题，最后沉淀为自身的能力。如果我们每天都在原地打转，用习惯的方法重复的解决着同样的问题，那么被AI取代并不是很遥远的事。当然反思是需要很大勇气的，每个人都很容易发现别人身上的缺点，但往往忽视自身的问题，有时为了维护所谓的团队和谐，往往避重就轻，回避本质问题。建立团队内部的相互信任是进行直接有效反思的基础，道理很简单我们更容易示弱（展现真实的自己）在信任的人面前（比如家人）；其次要鼓励冲突，这里的冲突是问题本身的而不是针对具体某个人，或者把一些个人行为转换为团队问题，可以被更多人接受；通过使用5why分析法找出问题的真正原因；最后也是最为重要的就是反思后必须要有相应的改变行动，并定时的评估结果，调整行动方案。很赞同乔布斯的一句话：A类人才的自尊心是不需要呵护的（如果你招的都是优秀人才，是不是会少很多团队的心理建设）。

3.拥抱变化

世界每天都在发生变化，唯一不变的就是变化。抗拒变化是所有生物本能，但是从生物进化的几十亿来讲，存活到现在的生物都在不断的调节自身来适应生存环境的巨变。我们的工作方式也是如此，我们可以安逸的工作在我们的舒适区（Comfort Zone），像鸵鸟一样把头埋在沙子里，但是我们阻止不了社会和工作方式的不断变化。与其坐以待毙，还不如调整积极的心态去拥抱变化。团队应该鼓励接受挑战和试错，在风险可控的情况下选择激进的方法代替保守的方法，奖励表彰那些愿意选择挑战的人，即使最后失败了，也应该表扬挑战的行为。鼓励团队内部学习分享，很多时候我们害怕的不是变化，而是害怕未知和不确定性，通过不断的提高自我，提高团队能力，将未知变为已知，那么恐惧自然消除。鼓励团队的多样化，让变化成为常态，从而习惯变化。

4.公平透明

公平透明是建立优秀团队的基础。公平和透明是相辅相成的，不透明很多时候是为了掩盖公平性，而再公平的措施如果不透明也会被质疑。透明为的是降低沟通成本，同时也是为了明晰责任，让团队成员可以相互监督。很多时候沟通不畅，相互扯皮就是一开始责任不清晰透明。当然公平总是相对的，因为每个人心目中的公平都是有主观偏向性的（尤其是自我的认知的不同）。所以尽可能的减少主观成分，以数据和事实说话，并以透明的方式展现在所有人的面前接受考察。鼓励坦诚沟通，而不是回避问题让问题变得更复杂。另外透明并不是将任何消息或不成熟的决策或决定告诉任何人或少数人，这很可能导致最终结果的不一致性，从而影响团队士气。

2. 团队的激励与考核

团队的考核与激励是相辅相成的，激励是为了达到考核目标，而考核是为了给出正确的激励。

• 激励：要保持团队持续产出，甚至不断高效率输出，没有激励机制是不会长久的。好的激励机制一定是以员工的需要为导向，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求在不同阶段是不一样的，从一开始最基本的生理需求（物质需求）向精神需求发展。所以金钱激励很多时候是非常直接有效，我相信正确的使用奖励会让很多事情变得更容易解决。但是金钱奖励也有自身的缺点：首先金钱激励达到一定程度的时候会出现边际效益递减，比如一个月薪1w和薪2k的两个人，分别加薪1000，很明显月薪2000的激励效果更佳明显；其次反复多次奖励以后，激励作用也会逐渐减小，即使公司有足够的利润提供不断的物质奖励，那最后如何解决人类的最高层次的需求（能用钱解决的问题都不是问题）？所以在有物质奖励的基础上，应该培养每个人对工作的兴趣以及工作创造的社会价值的荣誉感，甚至自我的价值实现。这也是企业需要文化的原因，因为精神的需求更具持久性，但是也是最难的，它甚至与社会的价值观还有很大的联系。所以团队激励一直是一个不断探索的主题。

• 考核：很多时候我们都在不停的思考如何激励团队，但是我们往往忘记了激励的初衷是什么吗？所有的激励一定是要有一个目标的，而考核是衡量是否执行激励的尺子。好的考核必须目标明确（符合SMART原则），而且是以公司的需求为导向的。考核和激励一样都是一把双刃剑，好的考核可以引导团队朝着公司目标努力，相反一些考核可能会将团队往不好的方向引导。在管理学中我们通常以结果导向来衡量一个团队或个人绩效，面向结果固然重要，但是很多时候会成为管理层懒政的借口，一个项目或产品的成功因素有很多（市场、决策、机会等），而且所谓的成功也有短期和长期区别，如果过分强调结果导向，很容易诱使团利用短期结果换取长期的发展，甚至团队会选择容易实现的工作方式，而拒绝挑战创新。在考核一个团队时，我们不仅要制定绩效目标也要制定学习型目标，重视团队长期的成长，提倡高效的工作。

只考虑公司利益而不结合团队成员的个人成长，是很难提高员工积极性的，没有目标而纯粹的激励也是不能持久的，双赢才是团队得以持续发展的动力。奖励那些我们希望团队应该真正拥有的行为和能力，同时公平公开的表彰。因为奖励不仅仅是奖励被奖励的人，更重要的是利用每一次奖励告诉团队，公司期望的文化和价值观。

一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。

后记

优秀的团队也离不开一个优秀的领导者，好的领导者应该用个人能力和魅力获得团队的信任，让团队的每个人都能获得职业生涯或个人能力的成长。团队的运转就像机械转轮，它一开始需要外力作用才能匀速转动，如果需要进入另一个速度，我们需要进一步的外力，一个优秀的领导者会不断的为团队输入外力，让团队变得越来越强大。